In his latest publication on his blog, Paul Borawski developed the concept of measuring the Quality value.
Quality value is given by the clients, their experiences and perceptions, as reflected in the fact that he/she is willing to pay for products that an organization delivers.
While the customer feels that value received compared to the value paid, will produce lower costs and / or greater satisfaction in time, the product will have higher Quality.
From the point of ISO 9001, Quality is determined by the degree to which a set of characteristics of a product meets customer expectations, so the Quality level is mobile and is determined based in customer experiences.
If any other company in the market offers more features at the same price, the product in the comparison will set a higher Quality.
You can not improve what you can not measure, so if we want to improve the Quality we need to determine appropriate measures to enable to improve.
Within these measures and thinking from the perspective of the company, Quality methodology helps us to have more satisfied customers that are reflected in higher sales and the best use of resources.
In the best use of resources becomes important to analyze the Costs of Poor Quality (COPQ). Paul Borawski on his blog indicated that in USA COPQ represents 20% in manufacturing revenues, 30% in services revenues, 70% in health, 70% in the government sector. In Ecuador the figures should be similar or even greater.
COPQ corresponds to costs of non compliance (internal and external failure costs), but also should consider the costs incurred by avoiding generate poor quality, this is the costs of prevention and cost of evaluation.
COPQ can also be classified between visible and hidden. For example between costs often hidden we could consider the Gemba Kaizen 3M: Muda (waste), Mura (Irregularity / variability) and Muri (hard conditions for workers, machines or workflows). These 3M produce poor Quality.
COPQ projects can have a significant impact on results, without raising prices or making efforts to go out and find new customers.
For Taguchi, Quality, rather than by the satisfaction of specifications and customer requirements should be measured in terms of "loss function", which means the loss that society suffers as a result of poor Quality. In this approach a Quality product is which meets the expectations of use and performance every time the customer uses it, without fail and in any condition or circumstances.
Products that fail to meet these expectations cause losses for clients, companies that produce, as well as for the rest of society. Thus, for Taguchi, quality should be measured in terms of lost causes: the greater is the loss that occurs, the lower the quality.
The quantification of costs outside the boundaries of the company is harder and is a challenge that can be used to make a difference.
As indicated by Paul, the value reached by the study of the impact of applying MBNQA, conducted by professors at the University of California is really impressive: 820:1.
These data are sufficient to indicate that any effort made to encourage companies to implement Quality methodologies and best practice models will be highly compensated in any organization, regardless of size, business sector or market it serves.
The conclusion from all the above is that whether you do not have exact COPQ, and function that causes the loss, the efforts to develop Quality methodologies will be compensated in the long run.
César Díaz Guevara
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jueves, 26 de enero de 2012
Midiendo el valor de la Calidad, algunas reflexiones
En su última publicación en su blog, Paul Borawski desarrolla el concepto de medir el valor de la Calidad.
El valor de la Calidad lo da el cliente, sus experiencias y percepciones, lo que se refleja en el hecho de que esté dispuesto a pagar por los productos que una organización le entrega.
Mientras el cliente en la ecuación del valor recibido en comparación con el valor pagado, sienta que su inversión en el tiempo le produce menos gastos y/o mayor satisfacción el producto tendrá mayor calidad.
Desde el punto de la ISO 9001, la calidad viene determinada por el grado en que un conjunto de características de un producto satisface las expectativas de un cliente, por lo que el grado de calidad es móvil y viene determinado por las experiencias que tenga en cliente.
Si alguna otra empresa en el mercado le ofrece mayores características a un mismo precio, el producto con que se establezca la comparación tendrá una calidad más alta.
No se puede mejorar lo que no se puede medir, por ello si queremos mejorar la calidad debemos determinar las medidas adecuadas que nos permitan la mejora.
Dentro de esas medidas y pensando desde la óptica de la empresa, la metodología de la Calidad nos sirve para tener más clientes satisfechos que se reflejen en mayores ventas (eficacia) y el mejor uso de recursos (eficiencia).
En el mejor uso de recursos se vuelve importante analizar los costos de la mala calidad. Paul Borawski en su blog nos indica que en USA de los ingresos de una empresa, la mala calidad representa el 20% en manufactura, 30% en servicios, 70% en salud, 70% en el sector gobierno; en Ecuador las cifras deben tener una proproción similar o aún mayor.
Los costos de mala calidad corresponden a costos de no conformidad (costos de fallas internas y externas), pero también deberían considerarse los costos que se incurren por no generar mala calidad, esto es los costos de prevención y evaluación.
Los costos de la mala calidad pueden también clasificarse entre visibles y ocultos. Por ejemplo entre los costos muchas veces ocultos bajo el enfoque de Gemba Kaizen consideremos las 3M: Muda (Desperdicio), Mura (Irregularidad /Variabilidad) y Muri (Condiciones agobiantes para trabajadores, máquinas o flujos de trabajo). Estas 3M muchas veces ocultas producen mala calidad.
El trabajar sobre los costos puede tener un impacto significativo en los resultados, sin elevar los precios, o salir a buscar nuevos clientes.
Para Taguchi, la calidad, antes que por la satisfacción de especificaciones y de los requisitos del cliente, debe medirse en términos de la “función de pérdida”, que establece la pérdida que la sociedad sufre como consecuencia de la mala calidad.
En ese enfoque un producto de calidad es el que cumple con las expectativas de uso y rendimiento cada vez que el cliente lo utiliza, sin fallas y en cualquier condición o circunstancia. Los productos que no cumplen con dichas expectativas causan pérdidas, tanto para los clientes, las empresas que lo producen, asi como para el resto de la sociedad. Por esto, para Taguchi, la calidad debe medirse en función de la pérdida que causa: mientras mayor es la pérdida que se produce, menor es la calidad.
La cuantificación de los costos fuera del ámbito de la empresa es más difícil y es un reto que puede servir para hacer la diferencia.
El valor al que llega el estudio del impacto de la aplicación del modelo de Excelencia, realizado por los profesores de la Universidad de California es realmente impactante: 820:1.
Creo que esos datos son suficientes para indicar que cualquier esfuerzo que se haga en las empresas para aplicar las metodologías de Calidad y modelos de excelencia será altamente compensado en cualquier organización, independientemente de su tamaño, sector empresarial o mercado al que atiende.
La conclusión a la cual se llega de todo lo anteriormente expuesto es que independientemente de que se tengan datos exactos de los costos de la mala calidad y de la función de la pérdida que causa, siempre los esfuerzos de implementar metodologías de Calidad serán compensados en el largo plazo.
César Díaz Guevara
El valor de la Calidad lo da el cliente, sus experiencias y percepciones, lo que se refleja en el hecho de que esté dispuesto a pagar por los productos que una organización le entrega.
Mientras el cliente en la ecuación del valor recibido en comparación con el valor pagado, sienta que su inversión en el tiempo le produce menos gastos y/o mayor satisfacción el producto tendrá mayor calidad.
Desde el punto de la ISO 9001, la calidad viene determinada por el grado en que un conjunto de características de un producto satisface las expectativas de un cliente, por lo que el grado de calidad es móvil y viene determinado por las experiencias que tenga en cliente.
Si alguna otra empresa en el mercado le ofrece mayores características a un mismo precio, el producto con que se establezca la comparación tendrá una calidad más alta.
No se puede mejorar lo que no se puede medir, por ello si queremos mejorar la calidad debemos determinar las medidas adecuadas que nos permitan la mejora.
Dentro de esas medidas y pensando desde la óptica de la empresa, la metodología de la Calidad nos sirve para tener más clientes satisfechos que se reflejen en mayores ventas (eficacia) y el mejor uso de recursos (eficiencia).
En el mejor uso de recursos se vuelve importante analizar los costos de la mala calidad. Paul Borawski en su blog nos indica que en USA de los ingresos de una empresa, la mala calidad representa el 20% en manufactura, 30% en servicios, 70% en salud, 70% en el sector gobierno; en Ecuador las cifras deben tener una proproción similar o aún mayor.
Los costos de mala calidad corresponden a costos de no conformidad (costos de fallas internas y externas), pero también deberían considerarse los costos que se incurren por no generar mala calidad, esto es los costos de prevención y evaluación.
Los costos de la mala calidad pueden también clasificarse entre visibles y ocultos. Por ejemplo entre los costos muchas veces ocultos bajo el enfoque de Gemba Kaizen consideremos las 3M: Muda (Desperdicio), Mura (Irregularidad /Variabilidad) y Muri (Condiciones agobiantes para trabajadores, máquinas o flujos de trabajo). Estas 3M muchas veces ocultas producen mala calidad.
El trabajar sobre los costos puede tener un impacto significativo en los resultados, sin elevar los precios, o salir a buscar nuevos clientes.
Para Taguchi, la calidad, antes que por la satisfacción de especificaciones y de los requisitos del cliente, debe medirse en términos de la “función de pérdida”, que establece la pérdida que la sociedad sufre como consecuencia de la mala calidad.
En ese enfoque un producto de calidad es el que cumple con las expectativas de uso y rendimiento cada vez que el cliente lo utiliza, sin fallas y en cualquier condición o circunstancia. Los productos que no cumplen con dichas expectativas causan pérdidas, tanto para los clientes, las empresas que lo producen, asi como para el resto de la sociedad. Por esto, para Taguchi, la calidad debe medirse en función de la pérdida que causa: mientras mayor es la pérdida que se produce, menor es la calidad.
La cuantificación de los costos fuera del ámbito de la empresa es más difícil y es un reto que puede servir para hacer la diferencia.
El valor al que llega el estudio del impacto de la aplicación del modelo de Excelencia, realizado por los profesores de la Universidad de California es realmente impactante: 820:1.
Creo que esos datos son suficientes para indicar que cualquier esfuerzo que se haga en las empresas para aplicar las metodologías de Calidad y modelos de excelencia será altamente compensado en cualquier organización, independientemente de su tamaño, sector empresarial o mercado al que atiende.
La conclusión a la cual se llega de todo lo anteriormente expuesto es que independientemente de que se tengan datos exactos de los costos de la mala calidad y de la función de la pérdida que causa, siempre los esfuerzos de implementar metodologías de Calidad serán compensados en el largo plazo.
César Díaz Guevara
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