ISO/DIS 9001:2025. La evolución hacia una cultura de calidad y liderazgo responsable

Durante más de treinta años, ISO 9001 ha sido la referencia mundial para los Sistemas de Gestión de la Calidad. Su evolución refleja cómo ha cambiado la forma de entender la calidad: desde un enfoque documental y procedimental, hacia una visión estratégica, humana y basada en la mejora continua.

Hoy nos encontramos en un nuevo punto de inflexión. Con la publicación del ISO/DIS 9001:2025, el movimiento de la calidad entra en una fase donde la cultura organizacional, la ética y el compromiso gerencial dejan de ser intangibles para convertirse en requisitos formales.

Este artículo resume los elementos esenciales del DIS, su contexto histórico y las recomendaciones para que empresas, certificadoras, auditores y consultores se preparen desde ahora.

1. Una evolución constante: de ISO 9001:1994 a la versión actual

La trayectoria de la norma ayuda a comprender por qué el borrador actual es coherente con más de dos décadas de madurez global en sistemas de gestión:

• ISO 9001:1994
  Enfoque documental, contractual y fuertemente procedimental.
• ISO 9001:2000
  Punto de quiebre: se integra el enfoque por procesos, se unifican normas previas y se fortalece el rol de la dirección. La calidad comienza a vincularse con estrategia y desempeño.
• ISO 9001:2008
  Ajustes menores.
• ISO 9001:2015
  Se introduce la estructura de alto nivel, la gestión del riesgo, la mirada estratégica del contexto y el énfasis en el liderazgo.

Las enmiendas de cambio climático (2024)

En 2024, ISO incorporó enmiendas obligatorias sobre cambio climático a varias normas de sistemas de gestión, incluida ISO 9001.
Estas enmiendas reforzaron dos obligaciones:

• evaluar si el cambio climático afecta la capacidad del sistema de gestión,
• considerar expectativas de partes interesadas relacionadas con este tema.

Este ajuste fue un anticipo del enfoque más amplio que ahora recoge el DIS.

2. Qué trae el ISO/DIS 9001:2025

La fase DIS no implica cambios radicales, pero sí una evolución profunda en la manera de entender la calidad. Entre los elementos más destacados:

2.1. Cultura organizacional y ética

Por primera vez, el borrador incorpora de manera explícita la necesidad de construir una cultura de calidad basada en valores, comportamiento ético y coherencia de la dirección.

Es un reconocimiento claro de que los resultados sostenibles no dependen solo de procesos bien escritos… sino de personas alineadas con principios y prácticas consistentes.

2.2. Liderazgo con responsabilidad real

El rol de la Alta Dirección se refuerza. El liderazgo debe:

• integrar el sistema de gestión en la estrategia,
• actuar con coherencia,
• fomentar comportamientos éticos,
• promover un entorno que favorezca la calidad y el bienestar del personal.

2.3. Planificación estratégica consolidada

El borrador reorganiza y simplifica la gestión de riesgos y oportunidades.
Se espera que las organizaciones gestionen el contexto de forma más amplia e incluyan tendencias globales como digitalización, sostenibilidad y cambio climático.

2.4. Digitalización y nuevos entornos de trabajo

El DIS reconoce que los procesos ya no son únicamente físicos. La norma incorpora conceptos vinculados a:

• sistemas digitales,
• infraestructura tecnológica,
• trabajo remoto,
• gestión de datos e información.

2.5. Bienestar organizacional

Se amplía el concepto de “ambiente para la operación de procesos” para incluir factores físicos, psicológicos y sociales. La calidad es inseparable del bienestar.

3. Calendario estimado y período de coexistencia

Si el proceso avanza sin contratiempos, la versión aprobada podría publicarse entre el segundo semestre de 2026 y el primer trimestre de 2027.

Después vendrá un periodo de coexistencia, muy probablemente entre 24 y 36 meses, donde convivirán:

• ISO 9001:2015 + Enmienda Climática 2024, y
• la nueva versión final.

Durante ese tiempo, todas las partes interesadas deberán prepararse:

• empresas certificadas o en proceso de certificación,
• organismos de certificación,
• auditores internos y externos,
• consultores,
• capacitadores,
• organismos de acreditación.

4. Qué deben hacer desde ahora

Aunque el DIS no obliga a cambios inmediatos, sí exige una visión anticipada.
Estas son las acciones recomendadas:

4.1. Empresas

• Realizar un análisis de brechas contra el DIS.
• Evaluar cultura organizacional, ética y coherencia en el liderazgo.
• Revisar procesos de comunicación, bienestar y gestión del talento.
• Fortalecer gestión de riesgos, contexto y digitalización.

4.2. Organismos de certificación

• Actualizar criterios internos y materiales de auditoría.
• Revisar competencias requeridas en auditores.
• Preparar lineamientos para la transición y la coexistencia.

4.3. Auditores (internos y externos)

• Desarrollar competencias para auditar cultura, liderazgo, bienestar y ética.
• Prepararse para auditorías digitales e híbridas.
• Fortalecer técnicas de evaluación en procesos altamente digitalizados.

4.4. Consultores

• Incorporar el componente cultural en sus metodologías.
• Acompañar a la Alta Dirección en el alineamiento estratégico.
• Preparar programas de transición y sensibilización.
• Ayudar a que las empresas aprovechen este cambio como una ventaja competitiva.

5. Una oportunidad para fortalecer la calidad en el largo plazo

El ISO/DIS 9001:2025 no es solo un borrador técnico. Es una invitación a construir organizaciones más éticas, resilientes y comprometidas.
La calidad deja de ser solo cumplimiento para transformarse en una cultura que genera confianza, sostenibilidad y reputación.

Estamos entrando en una etapa donde la calidad ya no se “gestiona”, sino que se vive. Y ese cambio empieza por la Alta Dirección.

Procesos y Proyectos: dos lenguajes que todo líder debe dominar

En la gestión moderna, pocas distinciones son tan determinantes como la diferencia entre procesos y proyectos. Aunque ambos conceptos aparecen de forma reiterada en metodologías, normas internacionales y literatura de gestión, en la práctica muchas organizaciones los confunden o los gestionan de manera aislada. Ese error genera ineficiencias, retrabajo y ausencia de dirección estratégica.

Qué es un proceso según ISO

Para comprender con claridad, conviene partir de definiciones normativas. Según ISO 9000, un proceso es: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman entradas en salidas.”

Esta definición implica que un proceso es:

• repetitivo,
• continuo en el tiempo,
• orientado a la estabilidad operacional,
• parte de una cadena de valor que debe sostenerse mientras la organización exista.

Un proceso no tiene fecha de terminación. Su propósito es aportar consistencia, eficiencia y control.

Qué es un proyecto según PMI

El Project Management Institute (PMI) define un proyecto como: “Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único.”. La temporalidad y la unicidad son esenciales.

Un proyecto:

• tiene inicio y fin definidos,
• introduce un cambio,
• corrige, transforma o crea algo que no existía antes,
• requiere gestión integrada de alcance, tiempo, costo y riesgo.

Mientras los procesos sostienen la operación, los proyectos impulsan la evolución. No compiten: se complementan.

Procesos y proyectos no compiten: se necesitan

Uno de los errores más frecuentes es operar procesos sin generar proyectos, o impulsar proyectos sin fortalecer procesos. La realidad es más simple y profunda:

Los procesos garantizan la operación.
Los proyectos garantizan el cambio y la mejora.

La calidad sostenible exige el dominio de ambos.

Mi experiencia liderando una organización técnica

Durante mi trabajo como líder de una organización responsable de normas, calidad e infraestructura técnica, pude comprobar que:

• Los procesos revelan información. Cuando se monitorean adecuadamente, muestran fallas, cuellos de botella, desviaciones e ineficiencias.
• Los proyectos dan respuesta. Cada hallazgo del proceso debe convertirse en un proyecto orientado a corregir, innovar o transformar.
• La madurez institucional surge cuando ambos se integran. Un proceso sin proyecto se estanca. Un proyecto que no actualiza un proceso se pierde.

Ese aprendizaje fue central: la organización avanza con más velocidad, estabilidad y coherencia cuando entiende que cada proceso genera oportunidades para un proyecto y que cada proyecto culmina en un proceso mejorado.

La integración como ciclo de mejora continua

La lógica puede visualizarse como un ciclo:

1. Los procesos identifican necesidades. A través de indicadores, auditorías, retroalimentación, medición de riesgos o análisis de brechas.
2. Los proyectos materializan la mejora. Se diseñan con recursos, tiempos definidos y responsables claros.
3. Los procesos se actualizan. Integran los resultados del proyecto, documentan cambios, ajustan controles y redefinen indicadores.
4. El ciclo vuelve a iniciar. Así se sostiene la mejora continua como mecanismo práctico, no teórico.

El error de liderazgo más común

Muchos líderes se enfocan únicamente en la operación, preservando procesos pero sin generar transformación. Otros se centran solo en ideas nuevas, sin integrarlas en una estructura que permita sostenerlas.

Ambas visiones son incompletas. Un liderazgo eficaz debe sostener la operación y, simultáneamente, impulsar el cambio.

Un líder que no trabaja en ambos frentes —procesos y proyectos— no construye resultados sostenibles. Administrar solo procesos es mantener el pasado. Dirigir solo proyectos genera cambios que no perduran. La calidad real nace de la articulación entre ambos.

 Conclusión

Hacia el final de su carrera, W. Edwards Deming expresó una idea que resume este equilibrio entre estabilidad y cambio:

“Sin una estructura, no existe mejora; sin mejora, la estructura no tiene sentido.”

Su mensaje sigue vigente. La calidad no se logra únicamente controlando lo que existe, ni únicamente innovando. Se logra integrando la estabilidad de los procesos con la capacidad de transformación de los proyectos.

Procesos y proyectos no son mundos paralelos. Son los dos lenguajes que un líder debe dominar para construir capacidades duraderas, generar confianza y asegurar que la organización mantenga vivo su propósito esencial: mejorar continuamente.

 

Los sentimientos y la Cultura de Calidad

En su blog “ A view from the Q”,  Paul Borawski, CEO de la ASQ nos hace una serie de preguntas en relación a la importancia de “generar” una Cultura de Calidad al interior de las organizaciones, a las cuales quisiera responder basado en mi experiencia de trabajo en Ecuador.

Antes de ello es importante definir el concepto de “Cultura de Calidad”, que para mi son el conjunto de creencias compartidas por un grupo humano que los impulsan a vivir poniendo a la Calidad como elemento fundamental en las empresas y en su accionar personal.

 Voy a contestar las preguntas planteadas por Paul:  

¿Qué es lo que se debería buscar en las personas  a contratar en una organización?

-       Gente que tenga pasión en su interior para hacer las cosas con excelencia, y que la haya probado aún en pequeñas cosas, es decir que tenga un talento para el cual haya trabajado y que se haya esforzado por hacer algo superior.

-       Con actitud positiva ante la vida y dispuestas a aprender en todo momento y a enseñar a los demás.

-       Con resilencia, es decir que tengan la capacidad de levantarse frente a los obstáculos, y que hayan aprendido de aquellas cosas que no les salieron bien.

-       Gente que sepa empezar en pequeño, para construir bloque a bloque organizaciones sólidas y que siempre respeten los éxitos de sus compañeros.

-       Que sepan trabajar en equipo y a su vez servir a los miembros de un equipo con humildad y respeto.

-       Que se enfoquen en resultados, pero siempre con la convicción de que estos son un consecuencia de las personas que los producen.

 ¿Cómo saber si un solicitante  va a contribuir o va a frustrar los objetivos de  crear una Cultura de Calidad?

-       Buscando en sus experiencias previas evidencias que refuercen los elementos que indicaba en el punto anterior.

-       Viendo que el trabajo que le ofrecemos represente un reto y le permita mantenerse motivado.

Creo que más importante es preguntarse si la posición a la cuál va esa persona le va a permitir crecer en conocimiento, como ser humano y por lo tanto contribuir positivamente a la organización.

¿Qué actitudes apoyan a tener éxito desarrollando una Cultura de Calidad?

La respuesta a esta pregunta es a través del ejemplo que deben dar los líderes, fomentando una cultura de servicio y trabajo en equipo, sabiendo que la única manera de hacer calidad es a través de gente con calidad en su interior.

¿Son los atributos personales universales, o se difieren en su experiencia en el mundo?

Los atributos personales son universales, y se puede diferir en la manera de expresarse, pero en el fondo todos los seres humanos necesitamos que se nos reconozca por un trabajo bien hecho y todos en nuestra esencia interna buscamos el mejoramiento personal.

¿Cuando se esta inmerso en una Cultura de Calidad, ¿cómo se siente?

Creo que es algo especial, que se puede ver en todos los seres humanos involucrados en la experiencia.  Hay un sentimiento de bienestar mutuo y el deseo de mejorar es evidente.  El espíritu de servicio es evidente y los clientes a su vez tratan de apoyar a la empresa a mejorar generando lealtad a la marca.

Un buen parámetro para medir la calidad es cuántas sonrisas auténticas vemos en los rostros de todas las personas en la cadena y en los rostros del cliente. Por ello la pregunta que hacía Gilberto Concepción en el último Congreso Mundial de Calidad de la ASQ es muy importante. Nos estamos divirtiendo? Si la respuesta es sí es que estamos en el camino correcto.

Como pensamientos finales, tener una Cultura de Calidad es un estado hacia el cual hay que trabajar todos los días, y que siempre habrá algo que hacer, un estado en el cual la gente pone atención en lo que hace y tiene la intención de mejorar todos los días, ya que sabe que de esa manera contribuirá a la empresa, pero también a su crecimiento y desarrollo  personal y profesional. En ese entorno el sentimiento de amor al trabajo, espíritu de servicio y lealtad son una consecuencia del accionar diario.

Qué tan fácil es lograr lo arriba expuesto? No es fácil, es un camino de toda la vida, pero VALE LA PENA.

César Díaz

Calidad y Responsabilidad Social: Hacer el BIEN, haciéndolo BIEN

 

En su blog “ A view from the Q”,  Paul Borawski, CEO de la ASQ nos da acceso a información muy relevante sobre el enlace y la intersección de la Calidad con la Responsabilidad Social.

En el primer documento que menciona, Los Caminos hacia la responsabilidad  social, tenemos la posibilidad de revisar los ejemplos de los esfuerzos que han hecho múltiples empresas por implementar procesos de Responsabilidad Social, y también descubrir que esta tendencia está en la estrategia de muchas organizaciones de muy variadas maneras y en todos los lugares del mundo.

En el segundo documento que menciona, el estudio de Futuro de la ASQ, se pueden ver claramente que la primera fuerza es la que se ha denominado Responsabilidad Global, que representa la mezcla de  una mayor conciencia de la necesidad de ser socialmente responsables y del impacto global de nuestras decisiones locales.

El tercer documento que Paul menciona es  un estudio de la ASQ con IBM,“Calidad y Responsabilidad Social, una estrategia clave de negocios paramejorar la posición competitiva”, de donde una de las frases que mas he resaltado es la siguiente:

"Hay una evolución adicional de la Calidad que es evidente

y de gran alcance. Si la Calidad se inició en las manos de los orfebres

y los artesanos y  se trasladó a las fábricas, cuando la producción en masa

se convirtió en la norma, a continuación se trasladó de las fábricas  a todos los tipos imaginables de organizaciones pequeñas y grandes.   

Hoy la Calidad está siendo llevada fuera de las organizaciones, a través de las cadenas de suministro globales, y a través de redes de las empresas que entienden que sus mayores desafíos se encuentran fuera de sus paredes. Desde allí, la Calidad se mueve incluso más arriba para ser utilizada como conceptos, técnicas y herramientas en la solución de los problemas sociales. La evidencia es que la Calidad actualmente se está ejerciendo de nuevas maneras”

Las empresas se han dado cuenta que ahora la Responsabilidad Social es su nueva frontera para producir innovación. El nuevo paradigma es producir más, pero con menos recursos y menor impacto en el planeta.

De Jimena Calfa, una de las bloggers de las Voces Influyentes de la Calidad, quisiera tomar el concepto de RSI (Responsabilidad Social Individual), que sería un estado ideal en el cual si todos vivimos ese concepto, las organizaciones resultado de esas personas tendrían RSC.

La ASQ también ha desarrollado un movimiento para explicar la Responsabilidad Social y el rol de la calidad para alcanzar los resultados: The SRO.

 La Organización Internacional de Normalización (ISO) ha reconocido la importancia del tema de la Responsabilidad Social a nivel mundial. ISO ha desarrollado una norma internacional en la materia: ISO 26000, la cual incluye las directrices de la OCDE (Organización de Cooperación y Desarrollo Económico de la ONU) que fija principios para que las empresas logren niveles sobre protección integral (consumidor, trabajador, comunidad incluyendo los derechos humanos) independientemente del lugar donde opera. Esta norma toma en consideración la diversidad social, ambiental, legal, económica y organizacional y no está planificada ni dirigida para propósitos de certificación. La versión final fue aprobada en octubre 2010.

Paul Borawski nos preguntaba de los esfuerzos que estamos haciendo para promover y/o apoyar a implementar Calidad enlazada con Responsabilidad Social y creo que los profesionales de Calidad podemos:

-                Apoyar a reducir los costos mejorando la productividad y el uso de materiales, generando menos desperdicios, a lo largo de la cadena productiva.

-                Apoyar a las empresas para que puedan ofrecer productos y servicios de Calidad, y que definan estrategias para exigir lo mismos a lo largo de la cadena productiva.

-                Capacitar en el uso de herramientas y métricas que permitan un mejor control de los procesos para buscar oportunidades de mejora.

-                Capacitar y apoyar a usar herramientas de gestión de riesgo a todo nivel.

 

En Ecuador las empresas están en un proceso de transición de las actividades filantrópicas hacia la constitución de planes de RSE, que puedan sustentarse.

Una buena parte de las compañías que aplican planes de RSE son multinacionales que ya cuentan con varios años de experiencia, pero hay esfuerzos locales que se destacan como por ejemplo  PRONACA, una empresa ecuatoriana del sector alimenticio, con presencia en Latinoamérica y que ya tiene varios años haciendo su memoria de sostenibilidad.

PRONACA ha simplificado su filosofía corporativa en tres valores:

Integridad, Solidaridad, Responsabilidad

Como promotores de iniciativas en RSC en Ecuador podemos citar:

CERES, Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social (CERES). 

Instituto Ecuatoriano de laResponsabilidad Social, IRSE.

 

Como pensamiento final debemos recordar que si cada uno se compromete a servir a los demás con lo mejor de nosotros, cuidando nuestro planeta y entorno habremos alcanzado el estado ideal de la RSC.

César Díaz

Cómo vender la Calidad?

En su blog  “ A viewfrom the Q”,  Paul Borawski, CEO de la ASQ nos hace una pregunta:

¿Cómo puedo convencer a los alta gerencia que la Calidad es importante y una estrategia esencial para lograr la supervivencia de las organizaciones?

 

Como bien lo indica Paul esa es una pregunta que ha estado presente en el mundo empresarial desde hace más  de 70 años. Recuerdo la vida de Deming y el hecho de que tuvo que pasar mucho tiempo para que sea reconocido en su propio país, y que las empresas tomaran sus ideas en serio. Pero Deming hasta el final de sus días siempre tuvo clara la misión en la vida: Promover la Calidad.

Definamos algunas estrategias fruto de mi propia experiencia, que podrían ser útiles para generar las propias, ya que lo que da resultado con un cliente no necesariamente da resultado en otro entorno.

Desarrollemos algunas ideas:

11.  Para vender Calidad, se debe ser un completo convencido de que esta es necesaria en todas las facetas de la vida humana, empezando desde las cosas pequeñas de la cotidianidad, en las empresas y en la Calidad ampliada que nos llevan a buscar una sociedad mejor. Si se quiere tener éxito en esta venta se debe “amar la Calidad” y tener un entusiasmo permanente que mira los obstáculos en el proceso como necesarios, pero que nunca deja de intentar convencer a los clientes. Que  no siente que vende, sino que ayuda a los demás a mejorar sus resultados. Esta pasión interna se debe comunicar y motivar en todas los sitios donde podamos llevar ese mensaje.

2.  Se debe estudiar permanentemente la Calidad tanto en su filosofía como en su metodología y nunca sentirse que se sabe lo suficiente. Esa mente de principiante lleva a desarrollar el “conocimiento profundo” del cual nos hablaba E. Deming.

3.     Se debe hablar el idioma de la Gerencia, esto es entender el impacto que tiene la calidad en los resultados, ya sea incrementando la eficacia organizacional (apoyo en la consecución de los objetivos) o la eficiencia (mejor uso de los recursos). Esto implica hablar con datos y evidencias de los resultados reales que se pueden obtener.

4.      Se debe tener una estrategia para vender la Calidad a los niveles adecuados, y ver a esa “venta” como un proceso con múltiples clientes. Primero se debe vender a la alta Gerencia, luego a la Gerencia media, y luego a cada nivel de la empresa. Esa venta debe ser tanto de la filosofía como la metodología y se la debe hacer con educación permanente. La venta a la Gerencia es difícil se necesita refuerzo permanente, ya que todos los procesos se erosionan.

5.     Es importante llegar al corazón de la empresa y por ello  trabajar con valores es vital. Luego del convencimiento con “datos” se debe lograr que se llegue  a “amar” la Calidad, es la única manera de sostener el proceso, ya que eso hace que siempre se busque el mejoramiento como forma de vida.

6.     Se debe motivar para que los mismos Gerentes convenzan a otros Gerentes de la necesidad de la Calidad, esa es la mejor forma de venta. Al dar el ejemplo y hablar sobre el tema empiezan a tener un convencimiento de adentro hacia fuera.

7.     Tenemos que aprender a convencer, a persuadir y a siempre tener acciones creativas poniendo el lado emocional de nuestro lado.

La Calidad es algo muy importante en la vida de las personas y las empresas, pero como no sienten la urgencia de adoptarla, se demoran en hacerlo… la pregunta es Cómo creo un sentido de urgencia hacia la misma?

Un punto importante de reflexión es que cuando queremos vender la Calidad enfocándonos solo en el lado económico, en el largo plazo será contraproducente, ya que no habrá compromiso basado en la pasión hacia la misma, y con el tiempo puede ser que la Calidad disminuya.

El vender la Calidad es un proceso permanente y que se verá a lo largo de nuestras vidas… el éxito en esa venta llegará cuando deba llegar y en función de nuestra constancia y deseo permanente de alcanzar lo resultados.

Recordemos que un síntoma de demencia es  hacer lo mismo y esperar que las cosas cambien, por ello si de la manera que hemos estado “vendiendo” la Calidad no ha funcionado es tiempo de buscar las mejores prácticas e innovar de este proceso.

Una reflexión final, leyendo el Código de Etica de la ASQ, creo que esa debería ser el punto inicial y final de la venta de cualquier proceso de Calidad.:

-       Ser honestos e imparciales en su manera de servir al público, sus empleados, y clientes

-       Luchar por incrementar la competencia y prestigio de la profesión de calidad, y

-       Utilizar su conocimiento y habilidad para el desarrollo de la humanidad.

César Díaz

Creando una cultura de Calidad, el ADN de TATA

En una entrevista que Paul Borawski hacía al Dr. J.J. Irani, el cual fue Director General de TATA Steel por casi una década y actualmente es miembro del Directorio podemos descubrir muchos de los elementos vitales para crear una cultura de calidad sostenible en el tiempo.

Paul nos indicaba que los ejecutivos escuchan más fácilmente a los ejecutivos, entonces lo primero que me preguntaba es quién es J.J. Irani y qué significa TATA Steel a nivel mundial.

Si ponemos en google Dr. J.J. Irani, vamos a encontrar muchas referencias, empezando por su perfil en la revista Forbes.

De su hoja de vida, a sus 75 años podemos ver una trayectoria brillante y contribuciones dadas tanto en TATA Steel, como en múltiples organizaciones dentro y fuera de la India. También ha recibido la Medalla de Calidad Juran en el año 2001 y otros reconocimientos que le perfilan como un líder de clase mundial. Al leer el blog Quality, The Unfair advantage, escrito por Anshuman Tiwari de la India y sus experiencias directas con el Dr. J.J. Irani podemos darnos cuenta del impacto que tuvo al interior de la empresa al alzar la voz de la calidad.

En cuanto a Tata Steel y todo el grupo TATA, es extraordinario lo que esta corporación que es la más grande de India representa a nivel mundial, solo al mirar su slogan: “Liderazgo con confianza” nos da una idea de la cultura organizacional que se trasmite al mundo.

TATA tiene operaciones globales y en Ecuador tiene presencia su división de consultoría trabajando en el sector bancario, aunque posiblemente haya otras actividades que están también siendo desarrolladas. La empresa es conducida por valores, habiendo definido cinco pilares: Integridad, Comprensión, Excelencia, Unidad, Responsabilidad.

En la entrevista el Dr. JJ. Irani nos indica que la calidad siempre ha sido asociada a una relación contractual entre proveedores y usuarios, pero si queremos procesos sustentables debemos pasar estas fronteras y tener un sistema que se base en principios y adoptar una metodología.

TATA ha tomado la decisión estratégica de adoptar los criterios del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige para su gestión, conjuntamente con la metodología de Jurán y ciertas metodologías de Calidad japonesas. Lo vital ha sido lograr que este sistema sea adoptado e institucionalizado por las diferentes compañías del grupo y de manera uniforme, en empresas tan diversas como hoteles, hospitales, químicos, automotrices, consultoría, automotriz, aeroespaciales.

Creo que es importante transformar a la calidad en la estrategia de la organización para obtener resultados, y dentro de ello tener claro una metodología a seguir. Hay muchas empresas en Ecuador que están saltando entre diferentes métodos y no permiten que los sistemas maduren, por lo que sus esfuerzos se pierden y diluyen en el día a día.

El Dr. Irani también nos habla de la pequeña y la gran calidad, la pequeña es la calidad del producto que debe ser alcanzada, pero la que hace la diferencia es la gran Q, la gran calidad, aquella que está presente en TODO LO QUE HACEMOS…, dentro de esta gran Q debemos considerar la calidad de la gerencia que es la que agrega valor al sistema, el producto y su calidad en el tiempo pueden y deben ir cambiando, pero la calidad de la Gerencia debe ser el ADN de la organización.

En la gran Q se debe incluir a cada uno de los proveedores, e inclusive a los clientes, se debe “rezar y enseñar”, y lograr que les guste generar y buscar la calidad. Su frase magistral es “La confianza existe solo entre las organizaciones que tienen los mismos valores.”

Creo que al interior de las organizaciones se necesita personas comprometidas que adopten una cultura de calidad desde su vida personal y luego la lleven al campo laboral. Para ello debe definirse un camino que nos permita conocer a donde queremos llegar. El hecho de que la confianza existe solo en organizaciones que tienen los mismos valores nos hace ver que debemos trabajar muy fuerte en esa alineación, donde creo que hay una gran oportunidad de mejora en Latinoamérica.

En cuanto a Responsabilidad Social, el Dr. Irani indica que las organizaciones deben aprender a compartir parte de sus resultados con la comunidad. Es importante descubrir el valor de no solo dar dinero y separarse, hay que ver el dinero como una inversión a través del tiempo. A menos que se tenga el soporte de la comunidad donde se opera no se puede crecer. Su frase magistral es “No se puede tener un árbol en la mitad del desierto”. Se debe plantar dinero y preparar la tierra alrededor de ese árbol… y el dinero regresará en muchas formas.

Creo que se debe lograr un compromiso en los principales ejecutivos de las empresas, no se puede tener una empresa rica en medio de una comunidad pobre, no va a ser sostenible en el largo plazo. Se debe ver las inversiones en la comunidad como una estrategia de largo plazo, generar confianza entre las partes y pensar en empresas que busquen utilidades pero para distribuirles de manera equitativa entre todas las partes interesadas, siendo solo una de las mismas los accionistas.

Finalmente creo que las lecciones aprendidas nos llevan nuevamente a las bases, si no trabajamos primero con la gente y generamos cultura, incluyendo la comunidad, va a ser difícil en el largo plazo mantener los resultados.

Elevar la Voz de la Calidad con muchas acciones

En su publicación del mes de febrero Paul Borawski nos decía que es tiempo de reflexionar, pero fundamentalmente de actuar, que la verdadera prueba es poner todos nuestros planes en ejecución.

Paul nos indicaba que es fundamental que la Comunidad de la ASQ entienda y acepte el reto de "levantar la voz de calidad.” Ahora, el verdadero reto, como en todos los objetivos que nos proponemos en la vida es la ACCION.

Otro de los puntos de esta gestión que Paul nos hacía ver es que debe ser ejecutada de manera sistémica por todos los actores y a todos los niveles de la organización para obtener resultados y se deben iniciar las acciones desde la alta gerencia.

En el objetivo de la ASQ de “levantar la voz de la calidad”, y transformar en la VOZ GLOBAL DE LA CALIDAD, Paul nos está dando el ejemplo y liderando las acciones que ejecutemos con ese fin, pero necesitamos que todos los actores y en todos los niveles de la Comunidad de Calidad nos movamos en esa dirección.

La vida solo puede ser comprendida mirando hacia atrás, pero solo puede ser vivida mirando hacia adelante.

Para nuestra comunidad implica que debemos aprender de las lecciones del pasado, pero ejecutar muchas acciones que nos proyecten al futuro de mirar a la ASQ como el referente mundial de Calidad y con presencia fuerte en todo el mundo y especialmente en Latinoamérica.

La regla fundamental para tener éxito en cualquier plan que emprendamos es la acción, jamás ha existido un plan por muy exactos que hayan sido los detalles, que por sí solo lograra el cumplimiento de los objetivos.

Solo la acción es la fuerza que enciende el plan y lo convierte en una fuerza viviente que moldea el futuro. La acción es el alimento que transforma nuestra visión en realidad.

Solo la acción coordinada de todos los integrantes de la ASQ logrará “levantar la voz de la calidad”, y para ello necesitamos que los objetivos personales y profesionales de cada miembro se encuentren en perfecta armonía con este esfuerzo.

La demora que retrasa nuestras acciones es fruto de la duda, por ello debemos actuar sin vacilación, no hay que eludir las tareas ni postergarlas para mañana, ya que de esa manera el mañana nunca llega. Debemos establecer marcas en el camino que nos permitan saber si vamos en la dirección correcta y/o si debemos mover las velas para llegar a nuestros objetivos.

Solo la acción determina el valor de nuestros planes, y para multiplicar su valor debemos multiplicar nuestra acción.

Por ello debemos actuar en nuestro círculo de influencia comprometiendo a más personas en difundir la filosofía y metodología de la calidad, debemos llevar un mensaje desde la alta dirección a todos los niveles, y sobre todo lograr el compromiso de más actores en este proceso.

Las preguntas que me quedan en mente son:

Mis objetivos personales tienen como uno de sus eje fundamentales el levantar la voz de la calidad?

Estoy tomando acciones diarias y planificadas con ese propósito e involucrando a más actores y en todos los contextos de las diferentes organizaciones y profesiones?

Estoy ampliando mi círculo de influencia para multiplicar mis acciones?

Una reflexión final, sabemos que problemas complejos no pueden ser resueltos con herramientas simples, pero si ese gran problema lo “dividimos en muchas partes”, muchas de esta partes pequeñas se podrán resolver con herramientas simples, y de esa manera estaremos avanzando hacia el logro de nuestros objetivos.

César Díaz

Dime como me mides

Dime como me mides y te diré cómo me comporto!!

Esa frase la compartimos en una reunión y tiene una gran verdad!!

Dime como mides a tus colaboradores y fruto de ello tendrás su comportamiento… y si no los mides de ninguna manera…, no podrás tener seguridad sobre su comportamiento…

Si no sabes a donde ir… cualquier camino te lleva a ese punto… Si no sabes que medir…, no tendrás certeza a donde vas a llegar…

Tenemos que hacernos preguntas:

- Cómo medimos los resultados de nuestra Planificación Estratégica?

- Cómo medimos los resultados de nuestro Sistema de Gestión de Calidad?

- Como medimos los resultados de nuestros procesos de soporte?

Esa pregunta podremos extrapolarla fuera del ámbito empresarial, a nuestra vida personal, familiar….

Recordemos que no se puede mejorar lo que no se puede medir…

César Díaz

El Efecto Pigmalión

Cuenta una leyenda mitológica griega que el rey Pigmalión esculpió una estatua con la figura ideal de la mujer.

A Pigmalión le gustó tanto su obra que quiso que se convirtiera en un ser real. El deseo fue muy fuerte e hizo todo lo que pudo para conseguirlo. Pidió ayuda a Venus Afrodita, la diosa del amor, la cual colaboró en que su sueño se hiciera realidad. Así nació Galatea, su mujer ideal.

Cuando alguien anticipa un hecho, existen muchas probabilidades de que se cumpla. A este fenómeno en Psicología Social se le llama: “realización automática de las predicciones”; también se le conoce como “El Efecto Pigmalión, o la profecía que se cumple”.

Para ilustrar el efecto, un grupo de investigadores condujeron varios experimentos en el cuál se asignó calidades de alto, regular y desconocido al potencial de éxito de un grupo de personas y se dió esta información a los instructores, los cuales desconocían que ese puntaje no había sido basado en ningún conocimiento de los participantes.

Al final del curso, los instructores asignaron una calificación a cada individuo, y se vió que aquellos que previamente se les dieron altos niveles, recibieron más altas calificaciones que aquellos a los que no se lo hizo. Adicionalmente estas personas indicaron que habían disfrutado el curso más y tenían una actitud más positiva hacia nuevos entrenamientos.

Se condujo otro experimento en el cual a un grupo de personas que iban a asistir a un curso de siete semanas se les dió diferentes expectativas sobre sus propias habilidades, a un grupo escogido al azar se le dijo que tenían un alto potencial para el éxito. Al final del curso aquellos a los que se les había indicado que tenían un alto potencial rindieron considerablemente mejor que aquellos a los que se les había indicado que tenían un potencial regular.

“El Efecto Pigmalión” requiere de tres aspectos: creer firmemente en un hecho, tener la expectativa de que se va a cumplir y acompañar con mensajes que animen su consecución.

El efecto Pigmalión puede ser aplicado en el lugar de trabajo para incrementar la productividad.

Una manera de hacerlo es que los responsables de los procesos incrementen sus expectativas del personal a su cargo y permanentemente busquen maneras de reforzar lo positivo.

Se debe combatir las ideas negativas acerca de los colaboradores, olvidar resultados no exitosos, y definir objetivos desafiantes, pero alcanzables.

En la familia lo que los padres y las madres esperamos de nuestros hijos tiende a cumplirse. Por tanto, necesitamos tener expectativas constructivas que les permitan sacar lo más brillante de ellos mismos y desechar las negativas, pues les dañan su amor propio y autoestima.

Premios de Excelencia

EL Valor de los Premios de Excelencia

Una de las preguntas que hacía Paul Borawski en su blog era cuál es el valor de sus Premios de Excelencia de manera global, por lo cuál voy a reflexionar bajo esa perspectiva.

En el Ecuador el Premio de Excelencia fue implantado en el año 2000, siendo administrado por la Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, una organización no gubernamental y si bien ha recibido el respaldo del gobierno en múltiples ocasiones, todo su funcionamiento se basa en las membresías de aquellas empresas que quieren aprender del modelo y de aquellas que han participado por el Premio.

En Ecuador se adoptó el modelo norteamericano Malcolm Baldrige, y se sigue un esquema similar, existen evaluadores que han sido previamente capacitados y que tienen experiencia en la industria, los cuales de manera VOLUNTARIA hacen una evaluación de las empresas que se han presentado al concurso. Una vez que el reporte de gestión ha pasado un determinado puntaje, se hace una evaluación in situ y si se ha alcanzado al menos 500 puntos se considera una empresa de Excelencia. Las empresas por su parte reciben un Informe que les permite trabajar en las brechas de mejora encontradas por los evaluadores, y si son ganadoras lo utilizan como herramienta de promoción dentro y fuera del país y se vuelven en referentes de su sector industrial.

A lo largo del mundo hay muchos Premios, la mayor parte basados en el modelo del Malcolm Baldrige (USA) , otros en el Modelo Europeo de Excelencia, o en el Premio Deming (Japón), o una mezcla de los mismos.

En Latinoamérica podemos encontrar Premios en Argentina, Brasil, Colombia, Cuba, Chile, Ecuador, México, Paraguay, Perú, República Dominicana, entre otros. Hay un Premio latinoamericano denominado Premio Iberoamericano de Calidad, administrado por FUNDIBEQ. Países como Canadá, Sudáfrica, Escocia también tienen sus Premios.

Cuáles son las razones de la existencia de un Premio de Excelencia y su correspondiente modelo de gestión:

- Promover una conciencia de calidad y productividad entre las empresas productoras de bienes y servicios.
- Facilitar la difusión de mejores prácticas, experiencias exitosas y los beneficios derivados de estas prácticas en organizaciones, ya sean públicas o privadas.
- Promover la adopción de un enfoque sistémico y de Gestión Integral, que incluya las mejores prácticas mundiales.
- Fomentar la adopción de un modelo que se enfoque en resultados, y que ha servido a muchas empresas para restructurar su modelo de gestión de procesos.
- Propiciar la utilización del Premio como un instrumento educativo para el desarrollo de organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas.
- Facilitar la AUTOEVALUACION de las empresas en base al modelo y usarlo como base para su procesos de planificación y mejora continua.
- También en Latinoamérica se ha visto como una manera de ampliar los mercados de las empresas, particularmente en el campo internacional.

Una empresa que se evalúa con un Modelo de Excelencia se obliga a ser más eficiente, a analizar sus costos y satisfacer estándares de calidad de sus productos, a un mayor respeto por el medio ambiente, a demostrar responsabilidad respecto a todas sus partes interesadas que cada vez son más exigentes y a trabajar con modelos de gestión alineados a los más avanzados del planeta.

En Latinoamérica los servicios públicos han usado los modelos de excelencia y se han dado cuenta de la importancia de atender cada vez mejor, más rápido y con mayor eficacia a los ciudadanos, y que este es un imperativo ético para un país que quiere llegar a ser desarrollado con niveles crecientes de equidad social.

Cuando se adopta de la manera correcta un Modelo de Excelencia se tiene como resultado una cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes, usuarios y del personal, mediante el constante mejoramiento de la calidad.

Un Modelo de Excelencia es un poderoso mecanismo para detectar y reconocer las capacidades que presenta cada organización. No es prescriptivo, es decir, promueve el empleo de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de cada entidad y sus criterios contribuyen a hacer tangible los estilos y modelos de gestión específica.

Participar en el proceso del Premio Nacional a la Calidad no significa sólo buscar
un reconocimiento por lo que se hace, sino también buscar guías y ejemplos de que la mejora continua es una realidad accesible a todas las organizaciones, cuyo esfuerzo y superación constantes les permitirá alcanzar el éxito.

En Ecuador y en la mayoría de países la entrega de los Premios se hace en un acto público, con la presencia de las autoridades, en el cual las empresas ganadoras tienen la oportunidad de contar las lecciones aprendidas y de motivar a más empresas a emprender el camino del mejoramiento. Por ejemplo el 04 de diciembre tuvo lugar la ceremonia de entrega del Premio Iberoamericano a la Calidad 2010a las organizaciones ganadoras de la presente edición en sus diferentes categorías. Cabe destacar que este año, por primera vez, se entregó el Premio a las organizaciones ganadoras de la categoría específica para Administraciones Públicas. Ver enlace: http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/home/index/index.html

Si hacemos historia uno de los países pioneros en otorgar estos Premios fue Japón. El Premio a la Gestión Total de la Calidad establecido en 1951. Es otorgado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) y lleva el nombre en honor al Dr. W. E. Deming. El Premio tiene tres categorías: Premio Individual (personas), Premio de Aplicación (organizaciones) y Premio para Unidades Operativas.

Los Drs. Singhal y Hendricks compararon el rendimiento financiero de casi 600 empresas ganadoras de Premios a la calidad frente a una muestra de control de empresas similares en tamaño y operando en los mismos sectores. Se siguió la trayectoria de ambos grupos durante un periodo de cinco años comenzando desde un año antes a cuatro años después de que los ganadores de Premios ganaran su primer Premio. Como media, los ganadores de Premios obtuvieron significativamente mayores incrementos que el grupo de control en diversos
indicadores de desempeño financiero. Los ganadores de Premios experimentaron un 44% más de retorno en el precio de las acciones, un 48% más de crecimiento en los ingresos de explotación y un 37% más de crecimiento en ventas comparado con el grupo de control.

Otra de las ganancias de los Modelos de Gestión es la AUTOEVALUACION, donde las empresas SIN COSTO pueden hacerse un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un Modelo de Excelencia. Así, la Autoevaluación es un ejercicio mediante el cual la organización se compara frente a un Modelo de Excelencia y obtiene cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora en relación con dicho modelo. Ello le permitirá establecer las acciones de mejora necesarias en aquellas áreas que lo necesiten y su posterior seguimiento del progreso realizado.

El resultado de la Autoevaluación se materializará en una serie de proyectos de
mejora, obtenidos a partir de una relación de puntos fuertes y áreas de mejora.

El plan de mejora incluirá responsables y calendario para la implantación de las
acciones. El examen del progreso podrá realizarse, bien siguiendo el calendario y la implantación de los planes de mejora o bien realizando una nueva Autoevaluación y viendo la evolución de las puntuaciones obtenidas.

No existe un único modo correcto de realizar una Autoevaluación, existiendo diversos enfoques o metodologías, cada uno de los cuales presenta sus propias ventajas e inconvenientes y cada organización deberá elegir el más adecuado dependiendo del tipo de organización, de su madurez en el camino a la Excelencia, de los esfuerzos que desea invertir y de los beneficios que espera alcanzar.

En relación a si debe haber apoyo financiero del gobierno para el manejo de los Premios y modelos, creo definitivamente es uno de los campos en los cuales de debe INVERTIR y no solo en USA sino en todo el mundo. Habría que ver cuáles son las mejores prácticas a nivel mundial para reforzar estos programas y siempre escuchar la voz de los clientes.

What would it take for the world to realize the potential of Quality?

At the invitation of Paul Borawski I will first repeat the phrase that begins the ideas:

Quality is intended to provide answers to what organizations need most.

With that in mind, Paul's second question:

What would it take for the world to realize the potential of Quality?

I think to look at the potential of Quality is important to analyze in all fields of action, lessons learned, ie by reviewing the history of companies to see what were the lessons learned and what potentially could be achieved. Remember that you must learn of good and wrong experiences.

Quality starts with training and ends with training, and it makes a path for life, whether in our career, our family or in our organizations.

We need as practitioners of quality, never forgetting the bases, the importance of keep everything simple, and learn to speak with data. The information of the results achieved is crucial, as this builds trust.

Sometimes people who make decisions do not adopt the philosophy, principles and methodology, as the potential for quality has been anchored to believes that involves the generation of documents and bureaucracy in business due to poor understanding of the ISO 9001. Proper implementation of a quality management system must to be based on processes and outcomes, and not in documents. A Quality system can be an excellent starting point for engaging all types of organizations and at all levels and unlock the potential of Quality.

We need data on how Quality has an impact on daily activities and organizations at all levels. We need that leading from the management level will encourage people to ask questions and doubting the working methods. We need people work with indicators of ideas generation and their impact. Human talent performance indicators are needed and measure the impact of the philosophy, values and policies in the daily management.

To achieve Quality potential awakening, we nee to make this word part of the strategies of the organizations and that senior management is willing to take the first step and to engage in this process.