Procesos y Proyectos: dos lenguajes que todo líder debe dominar

En la gestión moderna, pocas distinciones son tan determinantes como la diferencia entre procesos y proyectos. Aunque ambos conceptos aparecen de forma reiterada en metodologías, normas internacionales y literatura de gestión, en la práctica muchas organizaciones los confunden o los gestionan de manera aislada. Ese error genera ineficiencias, retrabajo y ausencia de dirección estratégica.

Qué es un proceso según ISO

Para comprender con claridad, conviene partir de definiciones normativas. Según ISO 9000, un proceso es: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman entradas en salidas.”

Esta definición implica que un proceso es:

• repetitivo,
• continuo en el tiempo,
• orientado a la estabilidad operacional,
• parte de una cadena de valor que debe sostenerse mientras la organización exista.

Un proceso no tiene fecha de terminación. Su propósito es aportar consistencia, eficiencia y control.

Qué es un proyecto según PMI

El Project Management Institute (PMI) define un proyecto como: “Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único.”. La temporalidad y la unicidad son esenciales.

Un proyecto:

• tiene inicio y fin definidos,
• introduce un cambio,
• corrige, transforma o crea algo que no existía antes,
• requiere gestión integrada de alcance, tiempo, costo y riesgo.

Mientras los procesos sostienen la operación, los proyectos impulsan la evolución. No compiten: se complementan.

Procesos y proyectos no compiten: se necesitan

Uno de los errores más frecuentes es operar procesos sin generar proyectos, o impulsar proyectos sin fortalecer procesos. La realidad es más simple y profunda:

Los procesos garantizan la operación.
Los proyectos garantizan el cambio y la mejora.

La calidad sostenible exige el dominio de ambos.

Mi experiencia liderando una organización técnica

Durante mi trabajo como líder de una organización responsable de normas, calidad e infraestructura técnica, pude comprobar que:

• Los procesos revelan información. Cuando se monitorean adecuadamente, muestran fallas, cuellos de botella, desviaciones e ineficiencias.
• Los proyectos dan respuesta. Cada hallazgo del proceso debe convertirse en un proyecto orientado a corregir, innovar o transformar.
• La madurez institucional surge cuando ambos se integran. Un proceso sin proyecto se estanca. Un proyecto que no actualiza un proceso se pierde.

Ese aprendizaje fue central: la organización avanza con más velocidad, estabilidad y coherencia cuando entiende que cada proceso genera oportunidades para un proyecto y que cada proyecto culmina en un proceso mejorado.

La integración como ciclo de mejora continua

La lógica puede visualizarse como un ciclo:

1. Los procesos identifican necesidades. A través de indicadores, auditorías, retroalimentación, medición de riesgos o análisis de brechas.
2. Los proyectos materializan la mejora. Se diseñan con recursos, tiempos definidos y responsables claros.
3. Los procesos se actualizan. Integran los resultados del proyecto, documentan cambios, ajustan controles y redefinen indicadores.
4. El ciclo vuelve a iniciar. Así se sostiene la mejora continua como mecanismo práctico, no teórico.

El error de liderazgo más común

Muchos líderes se enfocan únicamente en la operación, preservando procesos pero sin generar transformación. Otros se centran solo en ideas nuevas, sin integrarlas en una estructura que permita sostenerlas.

Ambas visiones son incompletas. Un liderazgo eficaz debe sostener la operación y, simultáneamente, impulsar el cambio.

Un líder que no trabaja en ambos frentes —procesos y proyectos— no construye resultados sostenibles. Administrar solo procesos es mantener el pasado. Dirigir solo proyectos genera cambios que no perduran. La calidad real nace de la articulación entre ambos.

 Conclusión

Hacia el final de su carrera, W. Edwards Deming expresó una idea que resume este equilibrio entre estabilidad y cambio:

“Sin una estructura, no existe mejora; sin mejora, la estructura no tiene sentido.”

Su mensaje sigue vigente. La calidad no se logra únicamente controlando lo que existe, ni únicamente innovando. Se logra integrando la estabilidad de los procesos con la capacidad de transformación de los proyectos.

Procesos y proyectos no son mundos paralelos. Son los dos lenguajes que un líder debe dominar para construir capacidades duraderas, generar confianza y asegurar que la organización mantenga vivo su propósito esencial: mejorar continuamente.

 

How do we define Quality?

In his blog "A View from the Q", Paul Boraswki, told us that has been 13 years since Dr. Juran said that this would be the century of Quality.

Paul also gave us access to a publication from the point of view of design, which asked how we define Quality. This publication discusses about Quality products with emphasis in design. I invite you to read the topic where Quality is focused as emotional, which should give us consistency and that in essence is subjective.

Paul also invited us to review some of the ASQ publications such as Future Study done for this organization, which states that we must evolve from the small Quality to holistic sustainable systems considering all stakeholders.

With this in mind the question is how influential voices can define Quality.

Some people believe that Quality is a subjective term and can include many things, basically anything that is  right  for the company or the client.

Given that each client is different, share the definition of Daniel Zrymiak  in his blog, or Aimee Siegler in her blog, stating that the Quality may have different meanings for different persons. On the right side of my blog (blogroll) you can find more discussions on the subject.

So what is the correct definition of Quality?

I think there is no single correct definition, but the Quality is about living. We know what it is when something does not meet Quality expectations to which I am accustomed, whether in products or services.

We could revise the concepts of Quality given by W. Edwards Deming, Joseph M. Juran and Philip Crosby

Deming took the user's perspective,  Juran the perspective of the manufacturer and Crosby  the management perspective.

Deming would say that the correct definition of Quality is the customer's responsibility, and thus there are many definitions of Quality.

Juran defines Quality using two perspectives. The first refers to the characteristics that determine the best value, which means a greater number of features that best meet customer needs, and the second aspect is the absence of problems.

Crosby emphasizes the role that management must meet and the need for commitment and how to meet the requirements of customers is vital.

In the ISO 9000 world, Quality is defined as the degree to which the feature of a product and / or service meets the requirements.

Now every client is different, and therefore the Quality has no single definition.

When we ask, "Is there a right or wrong way to define Quality?" the answer may be simple or complicated as well. It's best not to stop on the definition but build Quality in processes, products and services.

My definition collected by some authors (and perhaps already written) Quality is a process in which people happy, produces products (services) that make others human beings happy .... That leads me to another question ... What is happiness?

 

César Díaz

LA CALIDAD MAS ALLA DEL PRODUCTO, SIRVIENDO PERSONAS

En su blog  “ A view from the Q”,  Paul Borawski, CEO de la ASQ nos hace reflexionar sobre las conclusiones de un artículo sobre los Desafíos 2012 para los Directivos de Empresas, en el cual se afirma:

  

"Para algunas organizaciones, la calidad sigue siendo simplemente un conjunto de herramientas y técnicas asociadas con el control de calidad. Para otros, la calidad se ha convertido en un socio estratégico, alineado con el modelo de negocio y la ejecución de la estrategia de negocio. "

Dentro de ese contexto, Paul nos pregunta: Qué resultados hemos logrado en llevar  la Calidad más allá del producto?

Miremos esta pregunta bajo dos perspectivas:

-                     En primer lugar un producto es el resultado de un proceso, y los procesos son gestionados por personas, es decir que si queremos lograr calidad en los productos debemos en primer lugar trabajar en la calidad de las personas. Peter Drucker lo decía claramente: “Las empresas son construidas o derrumbadas por la calidad de su gente”.

-                     Todo producto tiene un componente muy importante, que es el servicio, y este solo puede ser entregado por personas, por ello cuando ponemos énfasis en este componente podemos obtener una ventaja estratégica. Ya sea que estemos vendiendo herramientas, o vendiendo una habitación de un hotel siempre hay un componente intangible que es el servicio.

La verdadera calidad por lo tanto se alcanza cuando tenemos gente motivada para servir a otras personas con lo mejor de sus conocimientos y experiencia.

Con lo anterior en mente, y pensando en la pregunta de Paul Borawski, mi principal rol como consultor y el más difícil ha sido el llevar los conceptos de calidad a los actores que generan la calidad.

El manejar técnicas y conceptos estadísticos es muy importante, pero si no se logra el compromiso de la gente los resultados son muy pobres o de corto plazo.

Cuando analizamos los principios de gestión que se encuentran en la norma ISO 9000, vemos que ellos se enfocan a lograr el compromiso de la gente, si no se entienden y adoptan principios en primer lugar es muy difícil implementar cualquier metodología, así:

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto todos en la organización deberían esforzarse en exceder sus expectativas.

b) Liderazgo:  Que implica un compromiso hacia las personas que hacen la calidad y a las que reciben la calidad. 

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

d) Enfoque basado en procesos: Los procesos son resultados de la gente que gestiona de la mejor manera los recursos cuando esta comprometida para ello.

e) Enfoque de sistema para la gestión: Todo esta enlazado de principio a fin, y con las personas formando un sistema, que contribuye a la eficacia y eficiencia.

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización solo se logra con el compromiso de la gente.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis delos datos y la información. Esta información es gestionada por personas.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y debemos llevar la calidad a las personas que forman las organizaciones de nuestros proveedores.

 

Cuando tenemos un enfoque de esta manera y centramos nuestra estrategia en las personas, podemos garantizar el crecimiento de las organizaciones e innovación permanente, la empresa generará una marca y reputación en un mercado global.

Por ello el producto de Calidad (la cual es medida por el cliente) solo se puede dar como resultado de centrarnos en desarrollar seres humanos de calidad en nuestras organizaciones.

César Díaz Guevara

QUALITY BEYOND PRODUCTS, SERVING PEOPLE

In his blog "A view from the Q", Paul Borawski, ASQ CEO makes us reflect on the findings from the article  “Answering The Conference Board CEO Challenge 2012”, which states:

"For some organizations, the quality is still simply a set of tools and techniques associated with quality control. For others, the quality has become a strategic partner, aligned with the business model and execution of business strategy . "

Within that context, Paul asks: What success have you had in moving quality beyond product?

Let's look at this question from two perspectives:

First product is the result of a process, and processes are managed by people, then  if we are going to achieve quality products, we must first work on the quality of the people. Peter Drucker said it clearly: "Companies are built or destroyed by the quality of its people"

Every product has a very important component, which is service, and this can only be delivered by people, so when we put emphasis on this component, the organization  can gain a strategic advantage. Whether we are selling tools, or selling a hotel room there is always an intangible component that is service.

The real quality is therefore reached when we have people motivated to serve others with the best of their knowledge and experience.

With this in mind, and thinking about the question of Paul Borawski, my main role as a consultant and the more difficult one, has been to bring the concepts of quality to the players that generate quality. Driving techniques and statistical concepts is very important, but if there is no commitment to the people the results are very poor or short term.

When analyzing management principles found in ISO 9000, we see that they are focused on achieving the commitment of the people, if not understood and adopted first principles is very difficult to implement any methodology, as follows:

a) Customer focus: Organizations depend on their customers and therefore everyone in the organization should strive to exceed your expectations.

b) Leadership: That implies a commitment to the people who make the quality and receiving quality.

c) Involvement of people: People at all levels are the essence of an organization and their full involvement enables their abilities to be used for the benefit of the organization.

d) Process approach: The processes are the result of the people who run the best resources when it is committed to do it.

e) System approach: Everything is linked from beginning to end, and the people is the core of the system, which contributes to the effectiveness and efficiency.

f) Continuous improvement: Continuous improvement of overall organizational performance is only achieved with the commitment of the people.

g) Factual approach to decision making: Effective decisions are based on analysis of data and information. This information is managed by people.

h) Mutually beneficial supplier relationships: An organization and its suppliers are interdependent and we must take quality to the  people that manage the organizations of our suppliers.

 

When we have an approach like this and focus our strategy on people, we can ensure the growth of organizations and constant innovation, the company will create a brand and reputation in a global market.

Therefore, the product quality (which is measured by the customer) can only result of focusing on developing quality human beings in our organizations.

César Díaz